KHỞI NGHIỆP VÀ GIỮ NGHIỆP

Cố chủ tịch đoàn Samsung, tâp đoàn lớn nhất của Hàn Quốc ông LEE BYONG CHOL LÝ BỈNH TRIẾT nghĩ vì về khởi nghiệp và giữ nghiệp.

Xin dịch một phần mà ông ấy viết trong hồi ký của mình Hồ Nham Tự Truyện, mong tất cả những ai đang kinh doanh, khởi nghiệp tham khảo trong mùa dịch.

—–
CHƯƠNG 5: KHỞI NGHIỆP VÀ GIỮ NGHIỆP

Người ta vẫn nói là giữ nghiệp khó hơn khởi nghiệp. Khởi nghiệp là việc hoàn toàn không dễ dàng chút nào, tuy nhiên, giữ được những gì mình xây dựng là điều khó khăn hơn rất nhiều.
Tôi đã phải suy nghĩ rất nhiều về vấn đề thừa kế của Samsung – công ty mà tôi đã dành cả cuộc đời để gây dựng. Nếu so sánh với tập đoàn nước ngoài thì Samsung có thể chỉ là một tập đoàn bé nhỏ, tuy nhiên, trong nền kinh tế Hàn Quốc, nó luôn luôn giữ vị trí đứng đầu từ xưa đến nay. Samsung với các ngành nghề lĩnh vực đa dạng, số lượng nhân viên trên 100,000 người, nếu tính cả số người liên quan bao gồm các doanh nghiệp thầu phụ hoặc các đại lí thì sẽ còn nhiều hơn nữa. Chỉ cần một chút sai lầm nào đó khiến Samsung lung lay, nó sẽ trở thành vấn đề của cả đất nước.

Việc có thể bảo toàn Samsung một cách đúng đắn cũng là việc quan trọng không kém việc nuôi dưỡng Samsung đến ngày hôm nay.

Trong vấn đề chọn người thừa kế của Samsung, tiêu chuẩn đầu tiên không thể thiếu chính là năng lực quản lý và đức hạnh. Đây không chỉ đơn thuần là vấn đề thừa kế về tài sản, mà còn là việc cần phải có năng lực để điều hành doanh nghiệp.

Tôi đã quyết định chọn phạm vi thừa kế phù hợp với bổn phận và tư chất của từng người sau khi lắng nghe từng cá nhân phát biểu. Ban đầu, có những lời khuyên từ người xung quanh và bản thân tôi cũng đã có ý định, tôi đã giao cho con trai cả là Myong Hee điều hành một phần của tập đoàn. Tuy nhiên, chỉ chưa đầy sáu tháng sau, không chỉ doanh nghiệp mà cậu gánh vác mà cả tập đoàn cũng lâm vào cảnh hỗn loạn. Và cuối cùng, cậu ấy tự nguyện ra đi.

Cậu con trai thứ hai Chang Hee mong muốn điều hành công ty một cách an toàn, phù hợp với bản thân mình hơn là quản lí một tổ chức cực kì lớn và phức tạp, rất nhiều người của tập đoàn và tôi đồng ý như thế và tôi phải chấp thuận theo mong muốn của cậu ấy.

Đối với cậu con trai thứ ba Kun Hee, tôi đã hỏi cậu ấy về việc sẽ đảm nhận công ty truyền thông Chung Ang khi cậu ấy còn học năm thứ nhất trường Nhật Bản Waseda. Cậu ấy trả lời đó là con đường đúng đắn. Và để điều hành cơ quan truyền thông lúc thăng lúc trầm, tôi đã hỗ trợ thêm cho cậu ấy và một vài công ty bên cạnh về mặt tài chính.

Nhưng nói thật, tôi không muốn ép buộc con cái mình vào việc điều hành doanh nghiệp vốn rất vất vả của mình, vì kinh doanh mà tôi đã phải trải qua nhiều sóng gió, trắc trở, khổ hạnh và vất vả cả cuộc đời.

Thời trước giải phóng, dưới sự thống trị thuộc địa của Nhật, tôi sống cuộc sống rất nhẹ nhàng và đối với cá nhân tôi, đó là một thời kỳ thoải mái. Khi chủ quyền của đất nước được hồi phục, từ khi niềm tin và nhận thức sẽ đóng góp vào sự phát triển của quốc gia thông qua kinh doanh, sự vất vả của một doanh nhân bắt đầu.

Có rất nhiều nỗi vất vả để hồi sinh một doanh nghiệp sau cuộc binh biến ngày 26/5/1950. Rồi những ngày tháng lo lắng cho tương lai đất nước khi mình bị coi là kẻ làm giàu bất chính ở sự kiện ngày 19/4/1960, đất nước dần dần đi vào sự ổn định thì tất cả các nhà kinh tế lại bị tịch thu tài sản, bị coi như tội phạm tại sự kiện 6/5/1961, có thể nói tôi đã gặp rất nhiều những khó khăn mang tính chính trị.

Cũng có những người đã khắc phục những khó khăn và tiếp tục điều hành doanh nghiệp, nhưng cũng có nhiều người không làm được như vậy. Chính vì thế, với cậu con trai thứ ba Kun Hee, tôi nghĩ cơ quan báo chí thì sẽ phù hợp hơn là giao việc kinh doanh vất vả.

Tuy nhiên, Kun Hee sau khi tốt nghiệp Đại học Waseda và đại học Washington ở Mỹ về, thấy không có ai thừa kế điều hành toàn bộ tập đoàn Samsung nên đã dần tham gia vào mặt trận kinh doanh của công ty. Có vẻ sở thích và ý chí của cậu ấy là tích cực tham gia vào điều hành doanh nghiệp.

Từ tận đáy lòng, tôi muốn nói với con sao lại chọn con đường vất vả như thế, chỉ cần phụ trách tờ Trung Ương Nhật Báo là đủ rồi mà, nhưng nếu bản thân con tôi muốn thì tôi chẳng có lí do gì để ngăn cản con cả.

Tôi là người đã khởi nghiệp Samsung và đã phát triển nó đến ngày hôm nay. Tuy nhiên, tôi không bao giờ nghĩ Samsung là tài sản cá nhân của tôi, dù cổ đông lớn nhất hay giám đốc của nó có là ai đi chăng nữa. Samsung là một sự tồn tại mang tính xã hội, việc thịnh suy của nó gắn liền với sự phát triển của đất nước. Tôi mong muốn sự thừa kế này sẽ trở thành một cơ hội mới có thể phát triển tập đoàn vững chắc, thế nên tôi nghĩ việc giao cho Kun Hee kế thừa là điều đúng đắn.

Không phải chọn được người thừa kế rồi mà tôi được an nhàn, công việc của tôi hàng ngày vẫn giống như mấy chục năm qua. 6 giờ sáng tôi dậy và 10 giờ tối đi ngủ. Việc sinh hoạt của tôi dường như không thay đổi. Khi tôi còn tỉnh, không bao giờ tôi lãng phí thời gian dù chỉ là giây lát, nhưng khi đã ngủ, tôi quên tất cả mọi thứ và ngủ rất sâu.

Một tuần tôi làm việc bốn ngày ở công ty, tôi đã tự ra quy định với mình như thế và làm đúng theo những quy định đó. Kế hoạch công việc được thực hiện theo đúng lịch trình từng giây từng phút. Nếu nói rằng tôi dồn hết mọi thứ cho công việc trong 16 tiếng đồng hồ mỗi ngày thì cũng chẳng có gì là quá đáng cả. Lĩnh vực tôi quan tâm của gần đây chính là mạch bán dẫn và công nghệ sinh học. Trong các lĩnh vực đó, sự hợp tác kĩ thuật ở nước ngoài là rất nhiều và tôi muốn trực tiếp giao tiếp với họ nên khá bận.

Tôi có một thói quen từ lâu đó là luôn luôn ghi chép, điều này đã giúp ích khá nhiều cho việc sắp xếp và xử lí các công việc.
Sau cuộc phẫu thuật dạ dày năm 1976 , tôi giảm thời gian đến công ty chỉ còn 2 ngày mỗi tuần và có nhiều thời gian nhàn rỗi hơn. Cũng chính vào khoảng thời gian đó, có rất nhiều vụ thiệt hại xảy ra như hỏa hoạn, thậm chí có những doanh nghiệp còn bị thua lỗ. Tôi cũng không biết những tổn thất này nó có liên quan đến việc tôi phẫu thuật và ít có mặt ở công ty hay không. Nếu nói đến việc thua lỗ, không thể phủ nhận sự khủng hoảng của nền kinh tế sau cuộc khủng hoảng giá dầu.

Tôi cảm thấy tinh thần và kĩ cương khi ấy rất lỏng lẻo. Dù đã thành lập doanh nghiệp và khắc phục được rất nhiều khó khăn để kinh doanh, nhưng dù có thế nào đi chăng nữa, việc không điều hành được doanh nghiệp theo mong muốn là sự thất vọng rất lớn.

Tôi trực tiếp đứng ra giải quyết vấn đề. Vì sự tồn vong của doanh nghiệp, tôi đã loại bỏ tình cảm riêng tư và sắp xếp lại tổ chức bằng cách thay đổi nhân sự một cách quả cảm. Thậm chí, nhiều lúc tôi cũng phải kêu gào. Tôi nghiêm túc phân biệt những sai lầm đó là sai lầm bất khả kháng hay đó là những sai lầm phát sinh từ do lơ đễnh, thiếu suy nghĩ. Tất nhiên, nếu là nguyên nhân thứ nhất chẳng có lí do gì để la mắng cả.

Những nhân viên viên của Samsung đều phải vượt qua tỉ lệ 1 chọi 50 để vào công ty, và họ đều là những sinh viên rất ưu tú. Tuy nhiên, kết quả học tập tốt không đảm bảo rằng đó là một nhân tài kiệt xuất. Sự thật thì giáo dục ở trường học là tập trung vào đào tạo cơ bản để con người có thể hòa hợp, còn ở xã hội và doanh nghiệp, họ vẫn phải tiếp tục phải hình thành nhân cách, đào tạo năng lực kinh doanh và nâng cao kĩ năng. Chính vì thế, 80% của điều hành kinh doanh đó là tập trung vào đào tạo nhân tài, tôi đã đầu tư rất nhiều vào vấn đề nhân lực.

Dù thế đi nữa, chỉ một đến hai năm sau, khoảng 5-6 % thành viên mới rơi rụng. Trong số những người còn lại thì khoảng 30% là ưu tú thực sự, dù môi trường có khó khăn họ cũng luôn thể hiện được năng lực của mình. Những người này dù về mặt xã hội hay nhân cách đều phát triển dần dần theo hướng trở thành lãnh đạo. Rất nhiều người trong số còn lại thì được quyết định bởi môi trường và sự chỉ đạo.

Nguyên tắc “Thích ứng thì sinh tồn” là nguyên tắc được áp dụng vào bất cứ xã hội nào, thời đại nào. Nếu chúng ta không có chế độ thưởng phạt nghiêm minh, trừng phạt những người sai trái, trao thưởng những người làm tốt thì xã hội hay công ty đều không thể phát triển được. Vấn đề có thưởng có phạt chính là yêu cầu lớn nhất của việc quản lí nhân sự. Phải xây dựng văn hóa để những người làm việc nhiệt tình phải làm cho có ích và phải quí trọng người có năng lực.

Những doanh nhân chỉ ra những lỗi lầm trong công ty, loại bỏ một cách quả cảm vấn đề đó, không ngoại lệ bất kì trường hợp nào thường sẽ được gọi là người rất lạnh lùng. Tuy nhiên, doanh nhân lạnh lùng nhất chính là người bỏ qua những sai lầm kinh doanh không tốt khiến cho hủy hoại tương lai của cả mình và của công ty.

Có một ví dụ như sau, trong số nhân viên làm tại công ty Samsung có nhiều nhân tài, từ cấp một lên cấp ba họ học rất giỏi, sau đó họ tốt nghiệp trường đại học hàng đầu. Trong số đó có một người vừa có kiến thức vừa có cả lương tri và anh ta lần lượt thăng tiến lên chức giám đốc.

Tuy nhiên, công ty anh đang làm có vụ việc xảy ra. Đó sự việc tiêu cực khi các đối tác phải đưa tiền hối lộ nếu muốn lấy hàng của công ty anh ta. Sự việc bị phát giác, tôi cho tiến hành điều tra thêm thì thấy cả giám đốc công xưởng và đội ngũ nhân viên mười mấy người đều có liên quan đến việc này.

Tôi chỉ thị cho vị giám đốc biết việc này và yêu cầu xử lí. Anh ta thỉnh cầu tôi hãy khoan dung cho họ, nếu cho họ nghỉ ngay thì họ khó mà xin được việc, sẽ lang thang ở đầu đường xó chợ và chúng ta sẽ tổn thất nhân lực. Thế là tôi cũng xử lí theo đúng nguyện vọng của họ.

Tuy nhiên, một năm trôi qua, khi kiểm tra lại tôi mới tá hỏa ra rằng tiêu cực này đã lan rộng đến 200 nhân viên, bao gồm cả những công nhân khuân vác. Một năm trước, chỉ vì một chút tình cảm, vì người giám đốc không quyết liệt sửa chữa mà đã gây ra hậu quả lớn cho công ty.

Doanh số giảm sút, lợi nhuận cũng giảm xuống, nếu để như thế thì bản thân anh ta sẽ phá sản, vụ tiêu cực của công ty sẽ lan rộng.

Từ sau vụ việc này đấy, tôi không còn thời gian rảnh rỗi ở văn phòng nữa.

Ở Samsung, đội ngũ lãnh đạo lên đến 300 người. Bắt đầu từ năm 1992, mọi vấn đề nhân sự đều được Hội đồng nhân sự đảm nhiệm. Tuy nhiên, tôi không phải hoàn toàn không can thiệp đến tình hình nhân sự. Tất cả chỉ vì muốn bồi dưỡng năng lực quản lý nhân sự có tính công bằng và tự giác, một chiến lược chuẩn bị cho tương lai.

Lê Huy Khoa dịch